우리 모두는 자신의 삶과 세계에서 어떤 것이 문제로 인정되는지에 대한 끊임없는 협상에 참여한다.
업스트림 / 53p
현대인들은 환경파괴, 전쟁, 질병 등 다양한 과제에 직면하고 있다. 그중 우리가 당장 치열하게 싸우고 있는 문제는 단연 질병, 코로나다. 때때로 우리는 “코로나처럼 사회를 마비시키는 치명적인 문제가 일어나는 것 자체를 막을 수 없을까?”라는 질문을 한다. 하버드대에서 경영학을 전공하고 최고 경영자를 위한 교육프로그램을 진행하는 댄 히스의 <업스트림>은 그러한 의문에 해답을 제시한다.
업스트림은 문제가 아예 발생하지 않도록 막는 전략적 행동을, 다운스트림은 문제가 발생할 뒤에 대응하는 것을 의미한다.
'업스트림'이란 본래 강의 ‘상류’를 의미하는 말이지만, 댄 히스는 어떠한 문제가 아예 발생하지 않도록 막는 전략적 행동을 비유하는 데 사용한다. 반대말로 사용하는 '다운스트림'은 문제가 발생한 뒤에 대응하는 것을 의미한다. 그는 문제의 근원을 파악하고 해결하는 업스트림의 가치를 역설하면서도 우리가 다운스트림에 머물며 업스트림에 도달하기 어려워하는 원인에 대해 분석한다. 업스트림 활동을 지속할 수 있는 7가지 전략. 그리고 예외적인 상황을 추가적으로 소개하며 업스트림 방식으로 문제를 해결할 수 있도록 안내한다.
도달하지 못하는 3가지 이유
우린 업스트림이 삶에 획기적인 변화를 가져오는 활동이라는 것을 알고 있다. 그런데도 근시안적 과제에 매달리는 다운스트림에 머물러 있곤 한다. 저자는 그 이유를 문제 불감증에서 찾는다. 흔히 업스트림이 필요한 과제는 이미 우리 생활에서 고질적인 문제로 자리 잡은 경우가 많다. ‘원래 그런 것’으로 생각하고 넘어가는 것들이 실질적으로 업스트림이 필요한 문제들이다. 가령, 운동선수의 경기 중 부상이나, 성적이 부진한 학생의 유급이나 퇴학처럼 우리가 당연한 인과라고 생각해 지나친 것 말이다. 업스트림은 이처럼 우리가 당연시하는 것을 문제로 인식하면서 시작된다.
두 번째는 주인의식 부족이다. 주변에서 업스트림이 필요한 문제를 인지하더라도 우리가 문제의 직접적인 피해자가 아닐 수가 있다. 혹은 피해자라 하더라도 내가 행동을 시작할 만큼 충분한 당사자성을 갖는지에 대해 고민하게 된다. 실상 광범위하게 이뤄지는 업스트림의 특성상 우리는 모두 문제의 관계자다. 따라서 사회 모든 구성원이 이해관계에 있음을 자료를 통해 설득함으로써 행동을 시작할 준비를 해야 한다.
마지막은 '터널링 증후군'이다. 터널링은 심리학자 엘다 샤퍼와 센딜 멀레이너선이 <결핍의 경제학>이라는 저서에서 제안한 개념이다. 시간, 재화 등 필수요소가 결핍된 환경이 제대로 된 사고와 결정을 방해한다는 이론이다. 복잡 다변한 현대를 살아가는 우리는 당면한 문제를 처리하느라 미리 대비가 필요한 중요한 사안이 급박해질 때까지 미루곤 한다. 저자는 이러한 문제를 해결하기 위해 업스트림의 문제도 다운스트림이나 터널링 문제처럼 구체적인 기한과 목표를 설정함으로써 해결할 것을 조언한다.
전략 7가지
1. 인재 : 전문가를 모집해 문제의 심각성을 각인시켜라
광범위한 업스트림 방식의 특성상 문제를 ‘포위’해야 한다. 업스트림 차원의 변화가 일어나기 위해서는 다양한 분야의 전문가가 협동을 통해 하나의 시스템을 구축해야 한다. 시스템을 구축하고 실현하기 위해서는 전문가뿐만 아니라 문제의 당사자. 즉 피해자를 포함한 모든 관계자의 참여와 의견이 필요하다. 그러고 나서야 비로소 사회 전반의 변화로 이어지는 업스트림 시스템이 구축되는 것이다.
2. 시스템 : 문제를 유발하는 구조를 재설계하라
저자는 개인적인 차원에서 문제를 해결하지 말 것을 경고하며 해결책은 시스템 개선에 있다고 말한다. 뛰어난 영웅의 등장과 함께 해결된 문제는 영웅이 사라지는 순간 다시 우리의 문제가 될 뿐이다. 따라서 극한 상황에서 이례적으로 뛰어난 인재가 나왔다는 이유로 시스템의 문제성을 간과하지 말 것을 강조한다. 업스트림은 때로 수십 년 혹은 몇 세대를 거쳐야 하는 일이다. 그렇기에 이러한 안일함은 변화를 늦추는 걸림돌만 될 뿐이다.
3. 개입지점 탐색 : 문제 해결에 필요한 지렛대를 찾아라
개입지점, 문제를 타개하는 시작점을 어디로 잡을 것인지 고민이라면 문제의 근본으로 돌아가야 한다. 기존의 편견이나 인식을 기반으로 문제를 짐작하고 판단했다간 기존의 근시안적인 해결방안과 동일한 오류와 한계에 부딪힐 뿐이다. 해결하고자 하는 문제의 현황을 직접 데이터로써 확인하고 분석하는 데서 출발할 것이 업스트림의 지렛대를 찾을 수 있는 해법이다. 오히려 원론으로 돌아갔을 때 우리에게 필요한 지렛대를 예상하지 못한 지점에서 발견하게 된다.
원래 그런 것이라고 생각하고 넘어갔던 부분을 잘 점검해야 한다.
4. 경보 시스템구축 : 위험을 예측하는 시스템을 만들어라
업스트림 과정에서 시스템을 구축할 때 문제나 위기를 감지할 수 있는 경보시스템을 포함해야 한다. 위험을 미리 감지할 수 있는 경보시스템은 우리 사회 전반에서 유용하게 사용하고 있는 시스템 중 하나니까. 작게는 기상 알람부터 119 응급 요청까지 쓰임새도 다양하다. 저자는 위기가 발생하기 전까지 대비할 시간을 주는 게 경보시스템의 가장 중요한 가치임을 거듭 강조한다. 가짜 경보를 알린다 하더라도 이를 통해 막을 수 있는 피해가 더 크다면 감수할 가치가 있다고 할 정도다. 우리가 매일 알람 시계를 맞춰 놓고 자는 것처럼 말이다.
5. 허깨비 승리 방지 : 데이터를 의심하라
필요한 시스템을 갖추고 실행하는 것만으로 업스트림이 끝나는 것은 아니다. 때로 업스트림이 성공했다는 착각을 일으키거나 지속하기 어려운 순간이 올 때가 있다.
첫 번째, 외부적인 요인으로 목표를 달성하게 했을 경우다. 사실상 이는 달성했다고 착각하는 경우라 할 수 있다. 시간이 지나 외부적인 요인이 사라지고 나면 다시 동일한 문제를 직면하게 된다. 때문에 우리는 항상 달성된 수치만을 확인해서는 안 된다.
두 번째, 단기적 조치는 성공했지만 본래 목표는 이루지 못한 경우다. 모두가 누리게 하려고 만든 공공시설의 편의. 이것이 민원을 제기할 수 있는 금전, 시간, 정보의 여유가 있는 계층에게만 돌아가게 되는 사례가 이에 해당한다. 편의를 이용한 단순한 횟수가 아닌 누가 얼마나 이용했는지에 대한 데이터를 살펴보는 추가적인 노력이 필요하다.
세 번째, 단기적 목표가 오히려 최종 목표를 방해하는 경우다. 환자의 편의를 보장하기 위해 대기 시간이 4시간이 넘어가면 병원에 벌점을 부과하는 법이 생기자, 환자를 구급차나 병원 외부에서 방치하는 상황을 예로 들 수 있다. 이 역시 데이터의 수치만을 달성하려는 과정에서 발생한 문제다.
허깨비 승리는 수치 달성에 목표를 둔 보여주기식 행정에서 발생하는 문제다. 업스트림 과정에서 데이터를 재확인하거나 데이터를 정립하는 기준을 재설정하는 등의 노력이 필요한 이유가 바로 여기에 있다.
6. 부작용 방지 : 코브라 효과를 경계하라
코브라 효과란 어떤 문제를 해결하려는 시도가 문제를 더 악화시키는 것을 뜻한다. 저자는 데이터를 점검하는 것과 더불어 업스트림이 부정적인 결과를 낳지 않도록하는 자가 피드백을 제안한다.
1) 밀물 테스트 : 노력과 무관하게 성공에 기여한 외부 요소가 있는가? 이를 지속적으로 추적하고 있는가?
2) 정렬 오류 테스트 : 업스트림으로 가기 위해 설정한 단기적인 조치가 최종적인 성공을 확실히 보장하는지 신속히 알아낼 방법이 있는가? 대체할 수 있는 다른 단기적 조치가 있는가?
3) 게으른 관료 테스트 : 수치상으로 성공한 것처럼 보이고자 할 때 어떠한 부정이 일어나는가?
4) 목표 훼손 테스트 : 단기적인 조치로 인해 장기적인 사명이 훼손되는 이유는 무엇일까?
5) 의도치 않은 결과 테스트 : 단기적인 조치와 임무를 완수했음에도 의도치 않은 부정적인 결과가 초래되었다면 어떻게 해야 할까? 우리가 주목해야 할 부분은 무엇인가?
7. 비용 : 결국 문제는 돈이다
저자는 예방, 문제가 발생하지 않도록 하는 업스트림 활동은 종종 그 중요성이 간과되어 예산 배정받지 못하는 일이 생긴다고 한다. 광범위하고 장기적인 변화와 문제를 원천 차단하는 데 초점이 있는 만큼 성공적인 업스트림일수록 필요가 없어 보이곤 한다. 혹은 업스트림의 성공이 개인이나 특정 집단의 이익과 상충하기도 한다.
저자는 이 경우 단일한 투자자가 아니라 해당 업스트림 관계자 모두의 투자를 유치하는 걸 제안한다. 그리고 업스트림이 성공했을 때 손해가 발생하는 집단과 프로젝트를 함께 진행하면서 이 과정에서 절감된 수익을 공유하는 것을 하나의 방법으로 제시한다.
처음 겪는 문제에 맞서는 법
저자는 마지막으로 업스트림을 유지하기 위한 세 가지 준칙을 내세운다.
1. 행동을 서두르고 결과는 인내하라.
2. 크고 중요한 일도 작은 일에서부터 시작된다는 점을 기억하라.
3. 알약보다 득점판을 선호하라.
‘득점판’의 존재는 재차 강조해도 무리가 없다. 업스트림의 본래 목적은 예방에 있지만 때론 일어날 문제에 대비하는 것이 최선일 때도 있다. 대비했다고 해서 언제나 완전무결한 결과를 얻을 순 없다. 문제를 예측하고 막대한 피해를 줄인 것만으로도 성공적인 업스트림일 수 있다. 반복적인 실험을 통해 준비된 시스템을 점검하고 수정하는 것만이 업스트림의 성공률을 높이는 유일한 방법이다.
